6 Responsabilidades e Deveres de um Diretor Financeiro Moderno (CFO)

O comércio internacional e a supervisão regulatória expandida em bases culturalmente diversificadas de clientes e funcionários complicam as decisões e aumentam os riscos. Como resultado, a autoridade e responsabilidades do CFO sobre as funções tradicionais de finanças, contabilidade e tesouraria se intensificaram e expandiram para satisfazer uma lista exaustiva de partes interessadas internas, externas e reguladoras, muitas das quais têm interesses conflitantes.

Assim como as empresas se tornaram mais complexas, difusas e sujeitas a maiores riscos - muitos dos quais não identificados -, a função de CFO evoluiu para uma posição de foco múltiplo com requisitos sem precedentes de capacidade de resposta e precisão. Os contadores de feijão de ontem são tão passé em uma empresa pública moderna quanto o Modelo T da Ford na estrada.

Melhores práticas do CFO moderno

Em um relatório de 2013, em co-autoria pela Association of Chartered Certified Financial Accountants (ACCA) e pelo Institute of Management Accountants (IMA), Jeff Thomson, presidente e CEO da IMA, detalhou vários fatores que mudaram a função do CFO. Além dos deveres financeiros tradicionais, espera-se que os CFOs modernos trabalhem em colaboração com outros em toda a organização, integração direta dos principais processos de negócios, estimulem mudanças e transformação dos negócios e sejam consultores de negócios confiáveis ​​para CEOs e conselhos de administração.

O relatório identifica várias prioridades que os CFOs modernos têm que seus antecessores não. Isso é conseqüência do aumento das regulamentações, da globalização, das transformações do setor e dos negócios, das partes interessadas agressivas e da adoção de requisitos financeiros e operacionais complicados. Embora os deveres reais de um CFO variem de acordo com a indústria, a dinâmica da empresa e os precedentes históricos, um CFO eficaz no século 21 deve se destacar em cada uma das práticas a seguir.

1. Comunicações

Seja conversando com o conselho de administração, entregando dados financeiros a analistas de ações, gerentes de investimentos e reguladores ou detalhando métricas de desempenho para colegas e funcionários, a importância de informações claras, precisas e relevantes, entregues em um formato compreensível, não pode ser exagerada. Saber o que dizer, quando dizer e como apresentá-lo se tornou um componente crítico da responsabilidade de um CFO.

Como Robert Hoglund, CFO da Consolidated Edison, reconhece: "A comunicação é essencial em todos os aspectos dos negócios ... no final das contas, preciso convencer as pessoas do meu ponto de vista". Embora os CEOs possam expor assuntos nebulosos como missão, visão, objetivos e cultura, espera-se que os CFOs tragam dados reais para a mesa, colocando a "carne nos ossos" para reguladores de olhos fechados e gestores de dinheiro ansiosos.

Um relatório de janeiro de 2013 da McKinsey & Company sugere que existem quatro modelos bem-sucedidos de CFOs:

• Especialista em finanças: Os CFOs com anos de experiência nas funções financeiras de empresas e especialistas em regulamentos financeiros, contabilidade internacional e estrutura de capital são especialmente adequados para empresas ou startups altamente descentralizadas.
• Generalista: Os CFOs com experiência fora das finanças e envolvidos fortemente em operações e estratégias de negócios geralmente estão sendo treinados para o cargo de CEO.
• Líder de desempenho: Os CFOs especializados em transformações de negócios funcionam bem em empresas altamente diversificadas que precisam comparar o desempenho em diferentes negócios, ter metas agressivas de crescimento ou custo, ou cujos recursos limitados exigem uma alocação cuidadosa.
• Campeão do crescimento: Os CFOs com experiência em fusões, aquisições e desinvestimentos - geralmente com experiência em Wall Street e extensas redes pessoais - agora representam 25% das novas contratações de CFOs, de acordo com a McKinsey..

Qualquer que seja seu estilo, os CFOs devem se destacar em todos os aspectos das comunicações. A combinação de investidores ativistas, novas leis, como a Lei Sarbanes-Oxley e a Lei de Reforma e Defesa do Consumidor Dodd Frank Wall Street, e interpretações novas ou ampliadas de regulamentos de agências como a SEC dificultaram o trabalho do CFO. É improvável que a pressão diminua a curto ou médio prazo.

De acordo com a SEC, desde 2009, os CFOs de empresas públicas são obrigados a arquivar informações financeiras por meio do sistema de coleta e recuperação de dados eletrônicos da Comissão de Valores Mobiliários dos EUA (EDGAR) em um formato de dados interativo usando o eXtensible Business Reporting Language (XBRL). A combinação de XBRL e EDGAR visa facilitar o entendimento dos resultados e condições financeiras da empresa. Os mesmos dados e formato são necessários para os sites da empresa. Embora a programação de computadores, o desenvolvimento e manutenção de sites e o conhecimento da linguagem de programação esotérica possam parecer além do alcance do CFO, isso está claramente dentro do que, como e quando as informações financeiras são apresentadas.

2. Antecipação

Em uma entrevista à Ernst & Young em 2011, Bruce Besanko, CFO do OfficeMax, disse: “Como CFO, estou em uma posição única dentro da organização, no centro absoluto do universo. O único outro executivo além de mim que tem a mesma presença no centro é o CEO ... e eu tenho uma perspectiva única por estar naquele cruzamento ... e ver os números chegando o tempo todo. ”

O CFO moderno é semelhante ao batedor de fronteira do século 18, que guiou os vagões dos colonos para as novas terras do Ocidente. Sempre atentos ao chão e com os olhos no horizonte, esses batedores e seus colegas modernos devem pesar constantemente questões importantes: O que está acontecendo? O que isso significa? O que vai acontecer à seguir?

O status dos CFOs como "mestres dos números" exige que eles forneçam previsão e discernimento ao CEO e ao conselho de administração. Andrew Campion, CFO da Nike, descreve seu papel como parceiro colaborativo para ajudar a navegar no futuro a partir de uma perspectiva de estratégia de negócios: “Como executivo financeiro, você deve incorporar a intuição coletiva da gerência geral, bem como a sua própria. intuição, sobre quais estratégias de negócios têm mais probabilidade de serem cortadas da perspectiva do consumidor ".

O insight - o que alguns chamam de intuição - é cada vez mais importante para o CFO moderno, assim como a disposição de desafiar o pensamento convencional quando necessário. Beber a própria água do banho não é uma boa receita para projetar o futuro com precisão. Os CFOs precisam entender não apenas onde o negócio está, mas para onde ele está indo.

3. Estratégia de Crescimento Sustentável

Nos últimos anos, o CFO atuou mais frequentemente como o apontador, o guardião das bolsas cujo papel principal era proteger os negócios da exuberância excessiva e da tomada de riscos. Nos bons tempos, esperava-se que o CFO fosse a voz da cautela e, quando a sorte falhou, o disciplinador que garantiu que os executivos mantivessem um foco estrito nos resultados. Não surpreende que tradicionalmente os CFOs tenham tido maior influência no controle e corte de custos do que no marketing e no crescimento dos negócios.

Com o aumento da concorrência de rivais existentes e novos entrantes que procuram desintermediar mercados estabelecidos há muito tempo, os executivos seniores (assim como os CFOs) concordam que alcançar um crescimento sustentável é o problema mais premente que as empresas enfrentam atualmente. Uma pesquisa da McKinsey & Company 2013 relata que quase metade dos executivos não-CFOs estão insatisfeitos com a eficácia de suas empresas em processos que conduzem fusões e aquisições, expansão para novos mercados e crescimento orgânico (desenvolvimento de novos produtos e expansão de produtos e serviços adjacentes) . Também são áreas em que os não-CFOs acreditam que seus colegas de CFO poderiam gastar seu tempo com mais eficiência.

O CFO moderno está quebrando o paradigma estabelecido de trituração de números para se tornar um ativo estratégico de negócios e, nesse processo, está criando valor real na empresa. A tendência nas grandes empresas tem sido a mudança do CFO para a posição número dois, substituindo o COO (Chief Operating Officer) em alguns casos. Como conseqüência, muitos CFOs atuais não têm antecedentes financeiros, refletindo sua necessidade - e as necessidades de gerenciamento - de uma compreensão mais ampla da empresa do que apenas números. De acordo com Sanjay Uppal, CEO da StraitsBridge Advisors, o CFO nessa nova função é responsável pelo desenvolvimento e gerenciamento de elementos essenciais do negócio, atuando como “vice-CEO” e membro do conselho, e usando ferramentas financeiras para obter vantagem estratégica.

4. Integração de Negócios

Os executivos de negócios, especialmente os diretores financeiros, frequentemente se vêem gerenciando objetivos empresariais não relacionados, incompatíveis e até conflitantes. Essa falta de alinhamento - ou desalinhamento - dos objetivos financeiros e operacionais invariavelmente produz ineficiência, alto custo e frustração. Juntamente com o CEO, o CFO tem a visão mais ampla da organização como um todo e está mais bem posicionado para garantir que o plano estratégico, orçamentos e sistemas de relatórios financeiros sejam totalmente integrados em todos os aspectos das operações comerciais.

O CFO está posicionado de forma exclusiva na organização para identificar problemas quando eles aparecem e trabalhar com os oficiais de linha em toda a empresa para melhorar a eficiência, padronização, qualidade e agilidade operacional. Com ênfase nos resultados de curto prazo, as empresas podem se concentrar na redução de custos (reduzindo o número de funcionários, por exemplo) e negligenciar as oportunidades de crescimento a longo prazo. O planejamento de negócios integrado coordenado pelo CFO pode garantir que os resultados atendam às expectativas com o mínimo de surpresas.

Nos casos de fusões, aquisições, alienações, reestruturação, terceirização e outras atividades transformacionais, os CFOs precisam fornecer projeções, processos e relatórios financeiros precisos e em tempo real às unidades de negócios. Isso é essencial para que os gerentes possam maximizar a eficiência, minimizando conflitos organizacionais, duplicação e desperdício.

Um CFO eficaz é fundamental para uma coordenação mais rigorosa, comunicações significativas e funcionalidade cruzada eficiente para todas as partes de uma organização. Ao mesmo tempo, muitas empresas esperam que seus CFOs sejam catalisadores de mudanças, gerando resultados que podem afetar o desempenho de longo prazo da empresa. Em outras palavras, eles se tornarão cada vez mais proativos, e não reativos, aos eventos ao seu redor.

Mudança sempre coloca estresse nos negócios. Os CFOs precisam ser flexíveis, pois definem e implementam regras e medidas, mesmo que continuem fornecendo outros serviços financeiros no modo comercial..

5. Novas métricas

De acordo com Karen dela Torre, vice-presidente da Oracle Corporation, “a incorporação de inteligência de negócios e análise preditiva em sistemas de transações, combinada com hardware 20 vezes mais poderoso do que há um ano atrás, permite que a função financeira produza grandes volumes de dados. em níveis de granularidade anteriormente inatingíveis. " Os CFOs modernos devem ser competentes em análises e projeções de cenários, bem como em análises preditivas e testes de estresse, se quiserem liderar suas organizações no próximo nível da competição global. Embora a coleta, a verificação e a manipulação de dados tenham se tornado mais baratas e disponíveis para organizações de todos os tamanhos, a necessidade de entender os pontos de dados e fornecer informações significativas ao público apropriado nunca foi tão grande..

A Campion da Nike concorda com a Sra. Dela Torre, mas diz que a responsabilidade do CFO inclui não apenas coletar e analisar os dados, mas torná-los compreensíveis e acionáveis: “Uma das coisas que as finanças podem fazer é tentar tornar o que é complexo e um tanto esotérico mais simples e intuitivo, para facilitar a tomada de decisões multifuncional em torno de investimento e priorização. ” Essa responsabilidade também exige um conhecimento contínuo das mudanças tecnológicas e do equilíbrio das demandas conjuntas de segurança e conveniência.

Compreender os fundamentos subjacentes dos negócios - incluindo a dinâmica complexa e em constante mudança entre clientes, concorrentes e processos e cultura da empresa - é essencial para que as organizações identifiquem oportunidades de crescimento em potencial, protejam os mercados existentes e mantenham uma base financeira segura. O CFO que possui uma compreensão prática dos números e de seus relacionamentos deve ser um consultor de negócios confiável para o CEO e o conselho, bem como um canal eficiente para o mundo externo em relação à direção e resultados da operação de negócios..

6. Gerenciamento de Riscos

Toda empresa enfrenta riscos de algum tipo e magnitude, alguns dos quais são gerenciáveis ​​e outros que podem potencialmente destruir os negócios. O desastre resulta de uma falha em reconhecer um risco, além de entender mal as consequências e tomar as decisões erradas em um esforço para gerenciar esse risco. O fracasso do mercado de títulos hipotecários, a recessão econômica subsequente e a lenta recuperação nos últimos anos sensibilizaram os CEOs e os conselhos de administração às incertezas constantes que enfrentam todos os negócios - uma razão pela qual as empresas da Fortune 500 estão em reservas extraordinárias de caixa neste momento.

É também a razão pela qual os CFOs são cada vez mais responsáveis ​​pelo gerenciamento de riscos em suas organizações. Kent Potter, ex-CFO da multinacional química LyondellBasell, é franco quanto à importância do CFO e do gerenciamento de riscos: “A experiência de cada empresa nos últimos três anos destaca um papel do CFO que precisa ser enfatizado continuamente: a identificação de riscos . ”

Karen Mikells, CFO da empresa de serviços de segurança ADT, explica que o gerenciamento de riscos se encaixa na estratégia corporativa e nos controles financeiros, já que “parte do que você está decidindo é quais riscos você deseja possuir e realmente deseja se autogerenciar em relação aos quais riscos que você não deseja possuir e deseja descarregar de alguma forma. "

Palavra final

O CFO de hoje deve ser um verdadeiro homem ou mulher renascentista, possuindo habilidades financeiras essenciais, além de experiência operacional, conhecimento estratégico e gestão de pessoas. Os CFOs não podem ser inibidos por organogramas. Eles são cada vez mais necessários para trabalhar além das fronteiras inter e intra-organizacionais para informar, disciplinar e motivar gerentes, empregadores, clientes, fornecedores e reguladores. A posição é igualmente exigente e abrangente, mas pode ser excepcionalmente gratificante. Como o papel evoluirá no futuro é incerto, mas é mais provável que ele se amplie do que encolha.

Quais são as melhores práticas mais importantes para os CFOs??