Como ser um bom gerente - Qualidades e características comuns

Há uma variedade de estilos de gerenciamento diferentes, cada um voltado para diferentes organizações e situações. Por exemplo, a cultura militar baseada em comando e disciplinada pode ser essencial para o campo de batalha, mas geralmente não se transfere para a cultura mais descontraída de um escritório de advocacia.

Seu estilo de gerenciamento

Como um novo gerente ou um gerente que busca maior responsabilidade, é aconselhável observar outros gerentes à sua volta para aprender o seguinte:

O que a cultura espera e recompensa. Em algumas empresas, o convívio, a extensa interação social e o alto moral dos funcionários são valores importantes; em outros, a realização de tarefas dentro das limitações de um cronograma ou orçamento é o principal critério para o sucesso.
A eficácia de outros gerentes nas realizações de metas. No final dos anos 1960, o “Princípio de Peter” se tornou um conceito popular na teoria da administração. O princípio teorizou que as pessoas são promovidas até que não consigam mais realizar as tarefas esperadas, que é onde permanecem até deixar a organização. Nem todos os gerentes da mesma classificação são considerados iguais. Você quer ter certeza de imitar o primeiro em sua jornada para o topo.
O estilo dos gerentes considerados exemplares pela organização. Todos os gerentes têm seu estilo distinto. Analise os métodos daqueles gerentes que cumprem consistentemente seus objetivos e identifique os métodos e características que se encaixam na sua personalidade básica. É altamente improvável que você possa adotar um estilo oposto às suas tendências naturais; portanto, procure habilidades que sejam facilmente transferíveis.

Erros comuns de gerentes

Você pode adotar o estilo preferido por sua organização, seus mentores e outros gerentes de sucesso, mas não terá sucesso se não puder evitar as armadilhas gerenciais mais comuns:

1. Na falta de orientações claras

Sem objetivos claros, é impossível trabalhar em direção a uma meta. Um funcionário cujas metas não são explicitadas provavelmente passará o dia todo, alcançando pouca satisfação pessoal e realizando menos ainda para a empresa. Os gerentes que não conseguem comunicar claramente o que é esperado aos seus subordinados não podem supervisionar uma equipe de sucesso.

Certifique-se de incluir um ou todos os seguintes componentes ao atribuir tarefas à sua equipe:

Descrição do Projeto. Que trabalho deve ser realizado? Quais recursos estão envolvidos? Qual é o resultado esperado? Os gerentes que fornecem detalhes completos durante as tarefas de trabalho têm mais chances de alcançar os resultados pretendidos.
Responsabilidades. Quem faz o trabalho? Como ele pode ser coordenado para minimizar duplicações e atrasos? Atribua tarefas detalhadas para evitar confusão e maximizar a eficiência.
Horários. Quais são os prazos de um projeto ou atribuição de trabalho? Quais são os parâmetros de referência a serem alcançados? Quando o trabalho deve ser concluído? A falta de um cronograma transmite baixa prioridade aos funcionários.
Objetivos. Qual é o objetivo em que você está trabalhando? Está claramente definido? Específico? Realista? Tangível? Objetivos vagos e indefinidos arrastam projetos e aumentam os custos, porque ninguém sabe quando o trabalho está concluído.
Processo. Como o trabalho deve ser realizado? Quais atividades são necessárias e em que sequência? É necessário treinamento? Conflitos e frustrações podem surgir quando um subordinado conclui uma tarefa de uma maneira inesperada pelo gerente, mesmo quando os objetivos do trabalho são atingidos.

Bons gerentes garantem que seus subordinados compreendam as direções por meio da repetição, reformulação e feedback. Eles são cuidadosos com as palavras que usam, como dizem essas palavras e como usam a linguagem corporal para reforçar sua mensagem. Se os gerentes ouvem as palavras e observam a atitude tácita de seus subordinados, eles podem garantir que sua mensagem seja aceita.

2. Focando intangíveis, não mensuráveis

Como gerente, como você define um atendimento superior ao cliente? Termos como "bom", "ótimo", "superior" e "excelente" formam uma cópia de publicidade maravilhosa, mas são inúteis como metas para um gerente. Você não pode gerenciar o que não pode medir. Traduzir quaisquer objetivos vagos em especificações concretas que possam ser observadas, calculadas e comparadas objetivamente.

Por exemplo, um gerente de loja de varejo pode avaliar um caixa pelo número de clientes atendidos por turno, o número de transações anuladas necessárias ou a precisão do saldo de caixa no final de um turno. Um chefe de loja pode julgar um soldador pelo custo dos suprimentos consumidos durante um turno ou pela quantidade de tarefas concluídas, e um editor pode julgar um escritor pelos prazos cumpridos ou perdidos, pelo número de palavras ou artigos concluídos e pelas estatísticas dos leitores.

3. Jogando o jogo da culpa

Desde que Adam culpou Eve por seu papel no fiasco da maçã, os humanos têm procurado atribuir a responsabilidade pelo fracasso a outros. Essa tendência é particularmente pronunciada quando a consequência da falha é considerada significativa. Como o sucesso ou o fracasso no cumprimento de metas e prazos costumam ser os principais critérios de avanço, o "jogo da culpa" é um passatempo favorito em empresas de todo o mundo.

Erros e conseqüências não intencionais são inevitáveis. Apesar de pesquisas consideráveis, atenção cuidadosa aos detalhes e esforço extraordinário, como afirmou o poeta Robert Burns, "os melhores esquemas de ratos e homens costumam dar errado". Atribuir culpa é uma maneira preguiçosa de um gerente de evitar as difíceis tarefas de análise e correção, e geralmente leva a um moral ruim, uma tendência organizacional para esconder más notícias e a tendência de colocar subordinados embaixo do ônibus..

Os novos gerentes costumam não perceber que o futuro de uma empresa está atrelado ao sucesso de seus subordinados, e não ao trabalho que realizam por conta própria. Na realidade, o trabalho deles é o sucesso ou fracasso das pessoas abaixo deles. Culpar um subordinado por uma falha nunca é um álibi eficaz. Assumir a responsabilidade e obter resultados favoráveis são os únicos critérios pelos quais os gerentes são julgados. Aqueles que subordinam bode expiatório acabam destruindo a coesão da equipe e, eventualmente, suas carreiras estagnam ou terminam com a organização..

4. Uso inadequado da raiva

A raiva é uma emoção poderosa que pode levar à agressão e destrutividade quando descontrolada. Como conseqüência, muitos gerentes reprimem suas emoções com a impressão equivocada de que a raiva não é aceitável no local de trabalho. No entanto, estudos como o de Arlie Hochschild, “O Coração Gerenciado: Comercialização do Sentimento Humano”, mostram que a raiva pode ser uma estratégia eficaz para incentivar atividades e mudar atitudes de outras pessoas. As emoções são paradoxais - elas afetam seu comportamento e seu comportamento as afeta. Bons gerentes aprendem a controlar seu comportamento e usar suas emoções para melhorar a comunicação no local de trabalho e influenciar melhor seus subordinados.

Expressar raiva de maneira apropriada é semelhante a adicionar um ponto de exclamação a uma frase. Ele aumenta os riscos, destaca questões e comunica quais ações ou resultados são desejáveis e quais são inaceitáveis. A raiva se torna um problema para os gerentes quando não é direcionada - desviando a atenção das circunstâncias ou do incidente provocador - ou quando a reação deles é exagerada..

Por exemplo, novos gerentes geralmente ficam frustrados e irritados quando os objetivos da equipe são perdidos. Em vez de identificar e abordar as causas subjacentes da falha, elas se tornam petulantes e não comunicativas, punem todos da equipe com mau humor e, o pior de tudo, deixam os subordinados decifrarem a situação por conta própria. Os gerentes pobres podem reagir exageradamente e atacar os subordinados, atribuindo indevidamente deficiências ou motivos injustos ou irrelevantes à situação. Nenhuma resposta promove o sucesso da organização ou da equipe.

5. Familiaridade

Todo mundo gosta de ser um cara legal. As amizades geralmente se desenvolvem devido a interesses compartilhados e experiências comuns. Como conseqüência, o local de trabalho é o ponto de partida para muitos deles. Tom Rath, autor de “Amigos vitais: as pessoas que você não pode se dar ao luxo de viver sem”, afirma que aqueles que têm um melhor amigo no trabalho têm sete vezes mais chances de se envolver com esse trabalho. Pesquisas da Gallup mostram que amizades íntimas no trabalho aumentam a satisfação dos funcionários em quase 50%.

No entanto, bons gerentes e líderes aprendem a definir os limites entre amizade e trabalho para que ambas as partes conheçam as regras. Amigos aceitam os pontos fracos e idiossincrasias um do outro sem julgar ou tentar mudar um ao outro; mas um gerente deve avaliar constantemente os subordinados e alterar seu comportamento, se necessário.

É mais importante que os funcionários confiem e respeitem seus superiores do que gostam deles. Os subordinados precisam saber quais linhas não devem ser cruzadas e entender que, em última análise, o escritório é um local de trabalho, não de relações sociais..

6. Boas maneiras

Os gerentes podem esquecer que seus subordinados são pessoas de livre arbítrio, e não recursos intercambiáveis e não distintos. As maneiras são refletidas nas coisas que dizemos e fazemos para mostrar respeito e tornar os outros mais confortáveis. Eles são empatia em ação, uma maneira de dizer a outro: "Você é importante".

Durante a maior parte do século passado, os colegas de trabalho foram reconhecidos pelo honorífico Sr., Sra. Ou Senhorita, juntamente com seus sobrenomes. Essa formalidade era um sinal verbal de respeito e um sinal para superior e subordinado da natureza voluntária do relacionamento superior / subordinado. Esses lembretes culturais foram perdidos na onda de informalidade social nos últimos 30 anos.

O uso de “por favor” e “obrigado” é especialmente importante no ambiente pressurizado dos negócios modernos. Os gerentes devem lembrar que a maioria dos funcionários tem uma escolha de onde eles trabalham e o nível de compromisso que eles trazem para o trabalho. A necessidade de reconhecimento e apreciação é universal e um fator chave na satisfação no trabalho - expressões liberais e frequentes de gratidão e respeito são parte integrante de uma boa administração.

Palavra final

Evoluir de um gerente para um líder geralmente é uma jornada contínua de erros, correções de curso e triunfos periódicos, aprendendo ao longo do caminho o que funciona e o que não funciona, o que é importante e o que não é. Evitar esses erros comuns pode ajudar a acelerar seu progresso nas fileiras de gerenciamento de sua empresa e garantir produtividade saudável de seus funcionários e elogios de sua organização.