O que é Six Sigma (Lean) - Definição, Processo e Metodologia

Alguns desses desafios, como a automação do local de trabalho e certos aspectos da globalização, são relativamente novos e provocados em grande parte por mudanças políticas ou tecnológicas..

Outros existem desde o início da iniciativa privada. Por milênios, os fabricantes - as primeiras lojas locais de pequena escala que empregam artesãos e trabalhadores qualificados e, posteriormente, as grandes empresas com operações cada vez mais vastas e sofisticadas - desenvolveram e refinaram estrategicamente estratégias para limitar o desperdício, melhorar a eficiência e padronizar a qualidade..

Nas últimas décadas, surgiram duas doutrinas relacionadas, mas distintas, para abordar essas questões: Six Sigma e Lean Six Sigma. O Six Sigma se concentra na qualidade padronizada - variação reduzida e menos defeitos nos produtos acabados, por meio de processos de produção aprimorados e melhor design. O Lean Six Sigma se concentra na eliminação de desperdícios e ineficiências de fabricação, simplificando o fluxo de produção do início ao fim. Os líderes corporativos adotaram entusiasticamente - embora não universalmente - essas doutrinas, capacitando suas equipes a atingir níveis de produtividade e qualidade que antes eram inatingíveis..

O que é o Six Sigma?

Definição e Origens

De acordo com a General Electric, um dos primeiros a adotar o Seis Sigma, "O Seis Sigma é um processo altamente disciplinado que nos ajuda a focar no desenvolvimento e fornecimento de produtos e serviços quase perfeitos".

O nome "Six Sigma" refere-se à letra grega sigma, usada nas estatísticas para denotar desvio de uma média. O objetivo original da doutrina era melhorar qualquer processo ao qual ela fosse aplicada, de modo que os defeitos surgissem em não mais de 3,4 em 1 milhão de oportunidades - uma taxa de precisão de 99,99966% e uma taxa de defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) de 3,4.

Nesse caso, uma “oportunidade” é qualquer chance de seguir com precisão uma especificação quantitativa durante um processo de produção - por exemplo, para produzir uma parte ou componente de um produto maior dentro das tolerâncias especificadas. Se a peça ficar fora das tolerâncias exigidas, a oportunidade será perdida, a precisão do processo de produção diminuirá e a meta do Six Sigma será ameaçada. Portanto, como originalmente concebido, o Six Sigma forneceu uma margem extremamente estreita para erros de produção, mantendo seus profissionais em um padrão de quase perfeição - geralmente chamado de "Qualidade Six Sigma".

O padrão original do Six Sigma é normalmente atribuído à Motorola, a gigante japonesa da eletrônica, que estabeleceu um padrão de precisão do “seis sigma” para todos os seus processos de produção em meados da década de 1980. Os líderes da Motorola desenvolveram uma doutrina coerente em torno do objetivo básico da qualidade Six Sigma, economizando US $ 17 bilhões para a empresa em expansão entre 1986 e 2004 (por Universidade Motorola).

À medida que os benefícios da abordagem da Motorola se tornaram claros, outros grandes fabricantes - incluindo GE, Honeywell e Ford - entraram no movimento Six Sigma. Hoje, o uso do Six Sigma e do Lean Six Sigma é difundido no mundo da manufatura e é cada vez mais comum em indústrias de serviços (como TI e finanças).

Embora a taxa original de 3,4 DPMO permaneça a meta da assinatura da doutrina do Seis Sigma, as organizações estabelecem suas próprias metas de DPMO com base em suas próprias avaliações do que é praticamente realizável e do que seus clientes estão dispostos a tolerar. Em muitos casos, esses objetivos são menos rigorosos do que a medida DPMO 3.4 original, embora todos por definição melhorem o status quo.

Características Seis Sigma

Controle do processo. Os profissionais do Seis Sigma acreditam que o processo de produção não deixa espaço para o intangível. Em outras palavras, todo o trabalho pode ser reduzido a insumos que produzem resultados que contribuem para - e agregam ou subtraem valor do - produto acabado. Essas entradas podem ser definidas, quantificadas e controladas e, portanto, aprimoradas. A relação entrada-saída é descrita como y = f (x), em que x é a entrada e y é a saída.
Buy-In Organizacional. O Six Sigma funciona melhor quando todos compram. As organizações que utilizam efetivamente o Six Sigma geralmente têm campeões entusiasmados do Six Sigma na suíte executiva, especialistas em Six Sigma em toda a gerência de nível intermediário e funcionários comuns que estão familiarizados (e mantidos) responsável por seguir) a doutrina. As organizações maiores costumam ter equipes ou divisões Six Sigma responsáveis por coordenar a implementação do Six Sigma e responsabilizar os funcionários por seu sucesso.
Ferramentas Qualitativas e Quantitativas. O Six Sigma conta com uma série de ferramentas qualitativas e quantitativas, nem todas necessárias em todos os projetos do Six Sigma. As ferramentas comuns no kit de ferramentas Six Sigma incluem vários tipos de análise estatística (como análise de regressão e modelagem linear), análise de custo-benefício, análise de causa raiz, mapeamento de processos e gráficos de Pareto.
Metodologias bem definidas. Os projetos Six Sigma são guiados por metodologias claras e bem definidas que seguem etapas repetíveis e podem ser aplicadas a uma ampla variedade de situações de produção.

Embora essas características pareçam um tanto genéricas (e talvez até óbvias), elas diferem das características e valores das doutrinas anteriores de melhoria de processos de maneiras importantes. Por exemplo, o Six Sigma é inteiramente orientado por dados e resultados, não deixando espaço para intuição. Além disso, o Six Sigma - em um grau não visto em doutrinas anteriores - enfatiza mais enfaticamente os benefícios financeiros (como custos de produção reduzidos e maior lucratividade) da redução de resíduos e melhoria da qualidade. Além disso, o Six Sigma é fortemente dependente de campeões em nível de gerência e executivo e não é considerado eficaz em organizações cujos líderes não são apaixonados por sua adoção..

Metodologias Six Sigma

A doutrina do Seis Sigma tem duas metodologias principais, cada uma projetada para diferentes situações. Ambos são modelados após o ciclo Planejar / Verificar / Agir (ou Planejar / Verificar / Estudar), popularizado por W. Edwards Deming, um influente teórico de controle de qualidade e consultor de gestão ativo por grande parte do século XX..

1. DMAIC
A metodologia DMAIC é usada para melhorar os processos de negócios existentes, em vez de implementar inteiramente novos. Possui cinco etapas ou componentes principais:

Ddefinir o processo ou sistema para o qual a melhoria está sendo buscada, as necessidades daqueles para quem o processo existe (geralmente clientes usando o produto ou serviço acabado) e as metas do projeto de melhoria (geralmente uma medida de qualidade ou economia de custos).
Mfacilitar e coletar dados sobre todos os aspectos relevantes do processo como ele existe atualmente ("como está").
UMAanalise os dados coletados para determinar as relações de causa e efeito no processo ou sistema no estado em que se encontra e descubra as causas básicas de todos os fatores relevantes que afetam o desempenho do processo.
Eumelhorar o processo e desenvolver um processo de “estado futuro” usando os resultados da análise de dados e as ferramentas relevantes no kit de ferramentas Six Sigma, executando experimentos e projetos-piloto conforme necessário para testar várias abordagens.
Ccontrolar o processo aprimorado do “estado futuro” usando sistemas de controle (como controle estatístico do processo) e monitoramento contínuo de todos os dados relevantes, com o objetivo final de identificar e prevenir defeitos antes que eles se tornem aparentes para o usuário final.

2. DMADV / DFSS
A metodologia DMADV ou DFSS (Design for Six Sigma) é usada para projetar e desenvolver novos produtos ou processos de negócios. O objetivo é evitar falhas de design antes que elas se tornem um processo e aumentar o risco de defeitos.

Como o DMAIC, o DMADV possui cinco etapas principais, algumas das quais se sobrepõem às DMAIC:

Ddefinir e elaborar objetivos de design consistentes com as necessidades do cliente (geral e para produtos similares específicos) e os objetivos da empresa.
Mfacilitar as características, capacidades, parâmetros do processo de produção e riscos potenciais do novo produto ou processo.
UMAanalise os dados coletados durante a etapa "M" para desenvolver projetos alternativos de produtos e processos.
Ddesignar a melhor configuração de produto ou processo com base nos resultados da análise.
Vverificar que o design é funcional, realizar execuções piloto para resolver o processo de produção e auxiliar o eventual proprietário do processo na implementação em larga escala.

Níveis de implementação e certificação Six Sigma

Embora a doutrina do Seis Sigma não seja difícil de entender em alto nível, as ferramentas que auxiliam sua aplicação e a abordagem analítica para entender seus resultados são complexas e não necessariamente intuitivas.

O domínio dos princípios do Seis Sigma leva muito tempo, mesmo para os funcionários mais capazes. Além disso, o Seis Sigma exige mais do que apenas um elogio dos trabalhadores de gerenciamento e produção - exige uma genuína adesão entre organizações, o que, por sua vez, exige mudança cultural.

Funções de implementação e níveis de certificação
As doutrinas do Seis Sigma descrevem várias funções e níveis de certificação distintos que se encaixam em sua estrutura. Dependendo do tamanho e das metas estratégicas, as organizações que optam por implementar o Seis Sigma geralmente aproveitam quase todo ou todo o seguinte:

Liderança executiva. Os líderes executivos de nível C definem a visão estratégica inicial para a implementação do Seis Sigma, atribuem funções aos subordinados e incentivam as condições culturais necessárias para adoção. Na prática, um executivo (como o diretor de operações) geralmente “possui” a implementação do Six Sigma, mas a adoção bem-sucedida quase sempre exige que o conjunto executivo apresente uma frente unida de suporte. Fundamentalmente, os executivos exercem pressão sobre os funcionários ou departamentos que se mostram resistentes à implementação do Six Sigma, incluindo a demissão ou a reatribuição de funcionários que impedem ativamente seu progresso..
Campeões. Os campeões supervisionam e incentivam a adoção do Six Sigma em toda a organização. Embora raramente supervisionem diretamente projetos Seis Sigma, eles dedicam tempo e energia adicionais a iniciativas específicas que ficam atrasadas ou que não produzem resultados. Os campeões geralmente são executivos seniores, como vice-presidentes de operações, que se reportam diretamente aos líderes de nível C (se eles próprios não são de nível C) e têm autoridade para emitir diretrizes em várias equipes e divisões.

Os praticantes subordinados do Seis Sigma existem em uma hierarquia modelada após o sistema de judô. Embora não exista certificação universal ou padrão de qualidade para esses níveis de faixa, aqueles que estão no topo da hierarquia (faixas-pretas e faixas-pretas) normalmente têm anos de experiência em projetos Six Sigma e profundo conhecimento da teoria Six Sigma.

Muitas universidades e organizações independentes (como a Sociedade Americana de Qualidade ou ASQ) oferecem cursos de certificação que conferem legitimidade. Esses cursos geralmente exigem evidências documentadas (por meio de declaração assinada) da participação em um certo número de projetos ou anos Seis Sigma dedicados ao trabalho Seis Sigma. Apesar da falta de padronização, as certificações Six Sigma são muito importantes, principalmente para profissionais que planejam deixar seus atuais empregadores e precisam demonstrar sua compreensão dos princípios do Six Sigma.

Os níveis comuns de cinto Six Sigma são:

Master Black Belts. Master black belts são funcionários de nível sênior de gerência que dedicam todo o seu tempo a projetos Six Sigma, seja atuando como consultores em projetos individuais, orientando subordinados que supervisionam diretamente projetos ou realizando investigações e análises para identificar possíveis iniciativas Six Sigma. Organismos de certificação master faixa preta geralmente exigem que os candidatos tenham uma vasta experiência nos níveis mais baixos da hierarquia Seis Sigma - por exemplo, a ASQ exige que os candidatos ao seu curso master faixa preta documentem pelo menos cinco anos de experiência faixa preta ou liderança de 10 projetos distintos no nível de faixa preta.
Black Belts. Os black belts são funcionários de nível gerencial que dedicam a maior parte ou todo o tempo a projetos Seis Sigma, geralmente como líderes do projeto. Eles geralmente são os funcionários mais seniores envolvidos na execução direta de projetos específicos do Seis Sigma. Para se qualificar para a certificação black belt, os candidatos precisam ter uma experiência Seis Sigma substancial - o ASQ exige liderança de pelo menos dois projetos Seis Sigma documentados, por exemplo.
Cintos verdes. Os cinturões verdes são funcionários de nível inferior, que possuem um sólido entendimento dos princípios do Seis Sigma e frequentemente recebem tarefas discretas que contribuem para a execução de projetos Seis Sigma, mas não dedicam todo o seu tempo ao trabalho Seis Sigma. Para se qualificar para a certificação, geralmente é necessária evidência documentada de participação em projetos Seis Sigma..
Cintos amarelos. Os cintos amarelos são funcionários de nível básico ou inferior que têm “conhecimento” do Seis Sigma, incluindo familiaridade básica com as ferramentas e métodos comuns do Seis Sigma. Eles são capazes de contribuir para projetos Seis Sigma, mas não devem resolver problemas de alto nível.
Cintos Brancos. Os cinturões brancos têm uma compreensão básica dos conceitos do Seis Sigma, mas não se espera que participem de projetos Seis Sigma. Eles geralmente são membros da equipe de suporte ou funcionários que não são de produção, para os quais o principal benefício do conhecimento do Six Sigma é a facilidade de comunicação com os profissionais de alto nível do Six Sigma.

Às vezes, organizações maiores que adotam o Seis Sigma montam estruturas intra-organizacionais - divisões ou equipes - dedicadas inteiramente a dirigir a implementação do Seis Sigma, orientando as mudanças culturais necessárias e gerenciando iniciativas específicas do Seis Sigma. Embora essas estruturas variem de um lugar para outro, geralmente são dirigidas por um campeão que se reporta a executivos seniores e composto por master black belts e black belts.

As organizações menores podem não conseguir pagar esse nível de separação e especialização. Em vez disso, eles podem simplesmente incentivar os funcionários a atingir níveis progressivamente mais altos de certificação Six Sigma; garantir que o conhecimento do Six Sigma seja espalhado adequadamente por toda a organização, especialmente entre os proprietários de processos no nível de gerenciamento; e levar em conta as certificações Six Sigma ao promover, reatribuir e demitir pessoal (por exemplo, promovendo funcionários que tomam a iniciativa de atingir níveis mais altos de Six Sigma ou demonstrar aptidão excepcional com a doutrina).

O que é o Lean Six Sigma?

Definição e Origens

O Lean Six Sigma (LSS) é uma doutrina mais nova que combina certos princípios do Six Sigma e manufatura enxuta / empresa enxuta (ou, simplesmente, "enxuta"), uma doutrina de eficiência de processo desenvolvida pela Toyota. Embora originalmente destinado ao uso por fabricantes, o lean é cada vez mais popular entre empresas de tecnologia e provedores de serviços.

Não está claro exatamente quando e onde o Lean Six Sigma surgiu pela primeira vez, mas o livro de Michael L. George, 2002, Lean Six Sigma: Combinando Qualidade Six Sigma com Lean Production Speed é creditado com a primeira articulação abrangente da abordagem. O Lean Six Sigma rapidamente ganhou força entre executivos obcecados pela produtividade, principalmente após a carnificina da crise financeira de 2008 e a subsequente recessão. Em muitas indústrias, sua popularidade eclipsou o Six Sigma..

O LSS usa a estrutura DMAIC para alcançar um objetivo básico: remover o desperdício dos processos de negócios. De acordo com o GoLeanSixSigma.com, um consultor on-line e desenvolvedor de cursos, o LSS define "desperdício" como "qualquer etapa ou ação em um processo que não é necessário para concluir um processo com êxito". Os projetos de LSS são, portanto, projetados para remover entradas desnecessárias, até que as únicas entradas restantes sejam aquelas absolutamente necessárias para o processo relevante.

Tipos de Resíduos

O LSS identifica oito tipos diferentes de resíduos, às vezes chamados de "muda", uma palavra japonesa que traduz aproximadamente "futilidade". Foi introduzido no léxico comercial inglês por meio do Sistema Toyota de Produção, que deu origem à doutrina de manufatura enxuta mais ampla.

Os profissionais de LSS às vezes usam siglas, como DOWNTIME, para manter todos os oito tipos corretos:

Defeitos definidos pela doutrina original do Seis Sigma, que requerem recursos (tempo, trabalho, dinheiro) para corrigir
Oprodução - produzindo em uma quantidade ou taxa mais alta do que a demanda do cliente, a capacidade de distribuição ou outros fatores ditam
Wauxiliando nas etapas anteriores do processo para concluir, criando folga no sistema e reduzindo a eficiência geral
Ntalento utilizado - empregados que não estão totalmente envolvidos no processo devido a um excesso de oferta de mão-de-obra ou simplesmente não são utilizados de maneira proporcional às suas habilidades
Transportation - movimentação desnecessária de mercadorias ou informações entre localizações geográficas distintas, que desperdiçam tempo, combustível, mão de obra e outros recursos
Eunventory sentado ocioso, ocupando um espaço valioso ou perdendo valor devido à passagem do tempo
Motion - qualquer movimento desnecessário no espaço de produção, devido a organização deficiente, design inadequado do espaço de trabalho ou outros fatores
Extra processing - qualquer etapa ou atividade que não seja essencial para o produto ou serviço acabado e cuja remoção não altere significativamente o produto ou serviço acabado

Como o Six Sigma, o Lean Six Sigma utiliza a hierarquia do cinturão de judô. No entanto, atingir um certo nível de faixa em uma doutrina não confere domínio comparável a outra - uma faixa preta do Six Sigma não pode afirmar ser faixa preta do Lean Six Sigma, nem vice-versa. Da mesma forma, o curso de certificação paralela e os organismos de certificação, como o Lean Six Sigma Institute, atendem a profissionais do LSS.

Palavra final

O Six Sigma e o Lean Six Sigma ganharam enorme força desde a sua introdução. Eles, juntamente com outras metodologias de eficiência de processos, geralmente são enquadrados como itens com os quais os líderes de negócios precisam “se unir” - que, uma vez adotados, são totalmente integrados ao negócio como componentes orgânicos e inegociáveis..

No entanto, como qualquer aspecto da cultura comercial, o Six Sigma e o Lean Six Sigma não são necessariamente estáticos. Após a adoção, as empresas podem mudar e mudam seus relacionamentos com essas metodologias. Por exemplo, de acordo com o Rochester Democrat & Chronicle, a Xerox anunciou em 2014 que dissolveria sua equipe Lean Six Sigma dedicada, eliminando cerca de uma dúzia de empregos.

Um porta-voz definiu a decisão como uma vitória para a cultura Lean Six Sigma na Xerox, observando que o programa produziu 2.500 faixas verdes ao longo de uma década e enfatizou que "o Lean Six Sigma está vivo e bem na Xerox". Mas, sem uma coorte interna de campeões do Lean Six Sigma, é muito fácil imaginar a cultura que eles ajudaram a criar na Xerox se deteriorando nos próximos anos.

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